【简介】以下是网友“lhmyx02281”整理的员工激励计划（共3篇），以供参考。
篇1：员工激励计划
1、薪酬刺激：开启新时代的“吃肥草”模式。
在当今我国经济发展尚未成熟的背景下，薪酬激励扮演着不可或缺的角色，既是个人价值和社会地位的象征，更体现了岗位的价值和内外公平性。
常年被委以重任的业务骨干，在一些企业里可能面临着薪酬普遍平均化的情况。虽然职位重要，但薪酬却缺乏差异性，这让业务骨干感到极度失望和不公平。为了解决这一问题，职位评估成为实现薪酬内部公平的关键手段。通过多维度评估排序，将薪酬与职位等级挂钩，从而带来明显的薪酬差距，让业务骨干享受到与责任相符的待遇。
当职位价值得到体现时，业务骨干们自然意识到自身责任之重，并愿意接受挑战。此外，宽带薪酬制度也激发了他们更高效率工作的动力。
除了内部评定外，市场水平也应被纳入考量范围。只有提供具有竞争力的市场薪酬水平，才能留住优秀人才、稳固企业基石。
2、目标驱动：引领业务骨干奋勇向前。
根据企业战略和职位需求为每位业务骨干设计明确目标。拥有清晰目标后，他们将全力以赴朝着目标迈进，实现自我超越和管理。
目标管理需配合绩效考核及浮动奖金设计实施。根据目标完成情况进行考核，并与奖金挂钩，付出与回报保持正比。这种设计让业务骨干们在挑战中逐步提升收入；而那些能力弱者则难以得到丰厚回报。
通过奖励优秀、惩罚不善行为，可以快速改变企业文化氛围。科学设定目标并进行客观评估是奖惩机制的依据。目标应具有挑战性但又可达到，并确保绩效衡量准则公正客观。组织目标贯穿于每个员工身上，则不仅激励了优秀员工持续进取，同时也使得其他员工主动进步。
3、发展引导：塑造共赢格局。
激励的方式应因人而异，因时而变。作为企业中不可或缺的关键人物，他们常常怀有强烈的个人成就感，对实现自身价值格外重视。然而，一旦薪酬提高到一定水平，激励效果可能会减弱，无法进一步点燃员工的工作激情。当然，对于许多我国企业而言，这个阈值远未触及。
在这种情况下，企业可以从组织发展战略出发，根据业务骨干的个体差异和具体需求，量身定制激励计划。可以通过晋升、赋予更大责任、提供更多培训机会、股权期权激励、以及设计合理的职业生涯规划等方式来帮助他们实现个人价值。
当然，所有这些措施都必须建立在明确的标准和要求基础上，并与员工的价值观、贡献等直接相关。同时保持公开透明性，让员工清楚地了解这些信息。这样一来，即使业务骨干们面临压力和挑战，但只要知道希望就在前方等待着他们，他们就会信心百倍，勇往直前。
篇2：员工激励计划
在愉快的氛围中激发出来的积极性可以确保员工自愿接受任务，员工一旦有了主动性和自发性，就能够在工作中主动地寻找问题、解决问题，无论面临什么样的挑战，都会竭尽全力完成。快乐是企业管理的理想境界，让员工感到快乐，让他们每天都以愉快的心情投入到工作中去，这是领导者应尽的责任。
1. 肯定
当员工完成了某项任务时，最需要得到的就是上司对他们工作的认可。上司的肯定就是对他们成绩的最大认可。然而，在实践中，认可往往被管理者忽视，大多数管理者没有足够地给予员工肯定，因为他们自己也缺乏来自上级的充分认可。因此，要做到这一点并不容易，需要重新构建企业的管理文化。经理和主管人员的认可是一种秘密武器，但时机至关重要。过度使用会降低其价值，只在特殊场合和重大成就时使用，则效果更佳。普通认可已经被证明对员工产生积极影响。如果认可来自更高层级领导者时，则激励效果将提升几个档次。可以通过发送邮件、打电话或公开表扬等方式表达认可。
2. 称赞
称赞是对员工做出奖励的一种形式。国内很多企业管理人员都不善于称赞员工，并将其归咎于缺乏必要技巧。事实上，称赞并不复杂，在任何时间、任何地点都可以进行。在会议上、社交活动、午宴、办公室里，在轮班结束前后或中间任何时候都可以说一句称赞，产生意想不到的激励效果。当面表扬效果更佳，并且及时性至关重要。当有理由表扬时刻不要推迟！记住，及时反馈等于有效反馈，在成绩还新鲜在脑海中时给予肯定效果更好。最好立即站起来告诉所有同事：这是一个多么棒的表现或销售额增长值得称赞……抓住传递表扬带来正面影响机会。
3. 职业生涯
员工都渴望发现自身潜能以及蕴含的成长机遇。在激励员工方面，职业生涯问题常常被忽视，但实际上，为员工规划职业生涯在组织内部可以产生显著的激励效果。重视内部晋升的重要性如何？尽管特殊情况下公司需要外部人才，但若在内部出现职位空缺时首先考虑内部员工，将向每位员工传达积极信息：公司内存在更广阔的职业发展空间。
4.岗位头衔
员工感知自身是否受到重视是工作态度和士气的关键因素。组织在设定各种岗位头衔时应该富有创意。可以鼓励员工提出建议，并让他们参与头衔设计过程中。基本上说，这有助于塑造荣誉感，而荣誉感会培养积极态度，而积极态度则是成功的关键。
5.良好的工作环境
从雇主角度看，激励员工因素中“工作条件”的重要性仅排在第九位（或者说处于倒数第二）。真相是怎样呢？其实并非如此！对员工来说，工作环境排名第二，在哪里工作对他们来说非常重要。这直接影响着员工满意度。观察办公室装饰，是否舒适宜人？墙上是否挂着画作、摆放了植物，并且油漆颜色明亮？这些通常会增加环境舒适感。员工的办公空间足够吗？不会让他们像挤压在一个“沙丁桶”里吧？办公设备如何？桌子大小合适吗？椅子坐起来舒服吗？员工是否有必要的设备支持最大化成就？温度调节是否合适？
6.个别指导
给予个别指导意味着促进员工发展，而主管需要投入的只是时间。然而投入的时间传达给员工的信息表明你真心关心他们！对于员工来说，他们更关注你对他们的关注程度，而不仅仅是学到多少技能。无论何时都要提供肯定反馈，并且公开场合下的指导至关重要。在公共场合认可并鼓励员工，在旁人看得见、听得清楚时会自然产生激励效果。
7.领导角色
赞扬员工担任领导角色不仅能有效激励他们，还有助于发现未来潜在人才。让员工主持短会议；通过组织培训活动发挥员工才能，并指派一名员工领导培训；当某位员工参加外部研讨会后可安排其主持培训会议，并简述相关内容及要点给其他同事等方式都很不错，也可以考虑让员工带领小组改善内部流程。
8.团队精神
激发员工团队合作精神的创新之道在于定期探讨“团队”议题，鼓励员工分享关于团队的感悟。将员工提交的每一个感悟展示在办公室显眼位置，营造以团队为核心的氛围。此外，集体拍一张全体员工合影，放大并挂在显眼位置。这种做法将增强员工自豪感，因为大多数人乐意将自己视为团队的一部分。另外，在设定工作目标时，尽量使其以团队合作为导向。共同奋斗达成共同目标必将增强团队凝聚力，因为他们需要互相依赖、准备接受他人支持。
9.培训
对员工来说，是否可能接受过多培训？实际上不存在这种情况。有些管理者认为“我的员工已经接受过培训了”或“我的员工表现很出色……只需少量培训即可。”这样的看法是错误的。对于员工而言，学习永无止境。提供培训是最好的激励方式之一，并非必须花费大笔资金请外部机构提供培训，也可以由管理人员或内部员工进行知识传授式培训。参加外部培训是员工最喜欢的奖励之一。利用外部培训作为团队内竞赛奖励会带来明显的激励效果。但务必对参加外部培训的员工建立详细计划，确保他们能够在返回后向其他员工简要介绍所学知识和经验。
10.团队集会
不定期举行办公室聚会可以增进团队凝聚力，并有助于提升团队精神，从而积极影响工作环境，营造出正面向上的氛围。例如中秋节前夕晚会、元旦野餐、重阳爬山、三八出游、员工生日聚餐等活动成功地促使员工欢聚一堂共度快乐时光。这些美好回忆能够让员工感受到温暖融洽的团队氛围。
11.特殊着装日
特殊着装日更适用于商场、超市等要求雇员每天穿着制服上班的领域。对那些始终穿着统一制服上班的雇员而言，有机会穿着非正式服装上班无疑是一种奢望。借助假日或节日创设以特定颜色主题的非正式着装日能够激发雇员热情。确定假日期间每位雇员享有非正式着装日，在假期前数天享受这种待遇。运动会或重大节日前几天都是选择设立非正式日的理想时机，可以鼓励雇员认真选择衣物颜色、纽扣和标志性配饰。也可以安排特殊着装日与员工生日相结合。这种自然优雅的特殊着装方式将产生多重效应，并基于惊喜和自豪感带来激励。
12休假
为了赢得宝贵的休息时间，员工们将展开一场竞争。他们会像争取金钱奖励一样全力以赴工作，只为获得15分钟或者半小时的喘息机会。在面临选择现金和休假时，许多员工都会毫不犹豫地选择休假。如果一个业绩目标是由整个团队或所有员工共同完成的，那么最有意义的奖励无疑就是享受一段悠闲的休假。
13.承担额外责任
在组织中总会有一些员工渴望肩负起额外的责任。作为管理者，需要识别出这些人，并尽可能地将责任与他们的能力和愿望相匹配。对于那些希望挑战更多责任的员工来说，这将是最大的激励。
14.主题竞赛
内部举办主题竞赛不仅可以提升员工绩效，更重要的是，这种方式有助于营造积极向上的氛围，明显减少员工流动率。通常情况下，可以以假期、周年纪念日、运动比赛以及文化等主题进行竞赛。运动领域无疑为各类竞赛提供了广阔空间，而文化元素也能够打造出别具特色的主题竞赛。
篇3：员工激励计划
一、几个新概念：
1、期权VS限制性股权VS利益分成
（1）期权，即员工在未来以事先确定价格购买公司股权的权利。
限制性股权，是指受到特定限制的股权。
共同之处：最终都与股权相关，是对员工中长期激励的方式；在设置上都可以有各种限制，如分阶段解锁、离职回购等。
不同之处：取得股权（行使股东权益）时间点不同。
对于限制性股权，员工可提前获得股权，参与公司决策管理和红利分享，适合合伙团队。
对于期权，员工需要满足条件后才能获得股权，并参与公司事务。在转为实际股份前，员工参与感较低。
股权激励也可作为一种仪式，唤醒企业组织活力，减轻创始人负担，下沉责任。
（2）利益分享：包括增值权、虚拟股票或直接奖金。这是短期激励措施。
2、常见问题：
（1) 股权激励初衷？
“我是MT”公司CEO邢山虎指出：“授予股权并非简单给予，而是通过赋予员工管理企业的权限和责任来实现。”
员工激励初衷在于激发其积极性，在设计方案时需以此为核心。
股权方案涉及激励对象各项权限限制，如分阶段解锁、离职回购等规定。这些安排旨在商业合理且保护公司与团队利益。
公司管理层和创始人设计员工股权计划时易犯一个错误：过度关注公司和团队利益而忽视了员工初衷。
（2）沟通不畅？
公司进行股权激励时员工常处弱势：
从主体角度看，产品用户既有公司又有员工；
在身份地位方面，员工与公司形成了一种身份依附关系，但员工处于较为弱势的谈判地位。
从激励过程角度来看，员工基本不参与制定游戏规则，因此参与感较为薄弱。法律文件本身专业性强，难以理解，尤其是境外交易文件多为英文。
最常见问题之一是：员工在签署期权协议时受到严格的服务时间限制，却对这些冷漠制度安排背后的合情合理性和商业逻辑缺乏理解。因此员工可能误将股权激励视作一纸契约。此外，若公司按百分比分配股权，则拥有极少期权的员工会认为公司吝啬，质疑自己的股票数量为何如此稀少；他们也会怀疑为何需要签署繁琐文件，是否公司不信任他们。
如果沟通不畅，员工的激励体验将大打折扣。而股权激励初衷决定了员工必须真正被激发。
（3）如何进行有效沟通？
阐述清楚员工期权的逻辑：
员工期权背后的逻辑是以相对低廉价格购入公司股权，并通过长期为公司效力使得手中期权增值。
首先是员工以低价购入期权：公司向员工发放期权时，会以当时估值极低的价格出售股权给员工，让员工在购入时就已经实现盈利。
另外，员工手中持有的期权代表未来收益，需通过长期服务才能让这些股权升值。因此期权协议并非卖身契约，而是为员工提供分享公司成长收益机会。
涉及到期权问题时，员工心中可能存在诸多疑问但又不敢公开询问公司：例如如何获取这些股权、何时以及如何变现这些股权等问题都需与员工充分沟通。
很多员工也会质疑自己所持有的股权为何那么少？
公司成功运营需要大量人力投入，并需保留足够多股权用于未来新加入员工。
二、雇员股票鼓励计划步骤
雇员认购计划经历四个步骤：授予、成熟、行使、实现价值。
授予即雇主与雇员认购计划签署协议并约定获得认购资格条件。
成熟指雇员认购达到约定条件后可以选择支付款项行使认购选项转换成股票。
行使即雇员认购支付费用购买认购选项完成从认购选项到股票的转变。
实现价值表示雇员认购取得股票后可通过公开市场交易出售、参与并购收益或分配公司红利等方式分享企业增长回报。
三、雇员认购计划进入机制：
1、定时：
有些创业者，在公司的起步阶段，便开始慷慨地分发期权，甚至实行全员持股。我们建议，在公司核心合伙人团队中，一旦找到合适的成员，并经过适当磨合后，便可开始授予股权。
然而，对于非合伙人层面的员工来说，过早地授予股权可能会带来问题。首先，股权激励成本高昂，给予个别员工三五个百分点的股权可能并不产生明显效果；其次，激励效果欠佳，甚至可能被视为虚假承诺，产生负面影响。
因此，最好在公司发展到一定阶段（如完成天使轮融资或达到一定收入/利润水平）后再进行期权发放，效果会更好。
关于期权发放的节奏：
应该控制发放速度和进度，为未来加入团队的成员留出期权空间（比如按照上市前划分四批）；全员持股可以是企业的选择方向，但最好先解决第一波团队问题，再解决第二波团队问题，并最终通过普惠计划解决第三波团队问题，形成示范效应。这样既能实现激励效果，又能有效控制激励成本；期权激励是长期计划，在选择激励对象时最好像恋爱那样缓慢升温，在与公司共事一段时间后再考虑结盟。
2、确定对象
参与股权激励计划的对象包括合伙人、中高级管理人员（VP、总监等）、核心员工和外部顾问。
合伙人主要获取限制性股权，不参与期权分配。但如果合伙人的贡献与持有的股份严重不匹配，则可以增发一部分期权给予合伙人以调整早期分配不公平的情况。
3、量化
量化包括设定公司整体期权池规模以及每个人或每个职位应享有的数量。
公司通常将期权池设置在10-30%之间，15%是一个较为中庸的值。具体规模需根据公司情况确定。
在确定每个人所获得的具体期权数量时，请优先考虑区分不同岗位和级别人员应得大小，并随后确定个人数量。在设定岗位期权数量时可先按部门进行分配再具体到职位。
一旦确定了公司总池规模，则综合考虑职务、贡献、薪酬水平和公司发展阶段等因素就能基本确定员工应获得的激励股份数量。处于相同级别地位的技术专家，在VC介入前参与创业、VC介入后加入或在C轮甚至IPO前加入公司的情况下，所获得的期权应该有所差异。另外公司也可供选择给予员工高薪低期权或低薪高期权。大多数创始人倾向于选择低薪高期权方案。
邵亦波曾分享过他在创办易趣公司时制定的期权发放标准。比如，对于VP级别的管理人员，如果在天使投资之前参与创业，可获得2%-5%的期权；如果是A轮后加入，则为1%-2%；若是在C轮或接近IPO时进来，则获得%--%。而对于核心VP（如CTO、CFO、COO等），可以按照前述标准的2-3倍进行发放。至于总监级别的员工，则可以按照VP的1/2或1/3进行发放。
4、定价
关于员工获取期权是否需要支付费用以及是否免费发放一直是讨论焦点。
建议如下：（1）员工应当支付一定费用。因为员工自己掏钱和免费获得期权会导致员工对待期权的态度有很大差别；（2）与投资人完全购买股权不同，员工获得期权的逻辑是，通过支付少量费用并长期参与创业来获取股权。因此，员工应该按照公司股票公正市场价值的折扣价获得期权。
通过期权发放过程，让员工意识到，尽管期权本身很有价值，但他们只需要支付极少部分费用即可获得。由于公司对他们寄予厚望，并预计他们会长期参与创业，若员工选择轻言离去，公司回购其期权也属情理之中且为员工所能接受。
5、定兑现条件：
定兑现条件指确定授予员工的期权何时成熟可行使，即员工何时可以行使这些期权。
常见的成熟机制包括按时间设定：4年成熟周期，每年可兑现25%。
另一种方式是：满两年后50%成熟可行使，其后每年25%，四年全部可行使。
第三种方式是：第一年10%可行使，第二年30%，第三年70%，第四年全部可行使。
四、激励期权退出机制：
在实施员工股票激励计划时，在激励方案生效的同时确立激励方案退出机制非常重要。退出机制包括约定离职员工已行使股票是否回购以及回购价格等内容，以避免离职带来不必要纠纷。
1、回购范围：
一个重要问题是：已经成熟和已经行使股票是否应该回购？如何回购？
已经行使股票：
已经行使的股票代表员工自费购买的股份，并不应被再次收回。如果公司已被收购或上市，则通常情况下不会回收离职员工持有的已执行股票。但对于初创公司而言，在离职后仍持有公司股份的离职员工将成为公司正式股东，故建议提前约定，在离职后公司有权按约定价格回购其持有的股份。
已成熟未执行股票：
期权成熟，是员工在为公司服务后获得的新鲜收获。即使员工离职时未行使，仍享有行使权利。员工应该被授权选择是否行使，如果选择行使，则按照协议价格购买公司股票。
未成熟期权：公司回收全部未成熟期权并置入公司期权池。
2、股权回购定价：
回购员工持股一般根据公司净资产、净利润和估值确定价格。
若按估值计算，需考虑投资人对未来估值打折后综合员工持股比例确定价格。公司估值代表未来价格，会影响现金流。
按净资产和净利润计价需有溢价，因为回购意味着取得员工未来收益权。
未成熟期权定价：无回购问题，直接放入公司期权池避免误解和降低沟通成本。可以用1块钱回购所有未成熟股权方便操作。
五、现场问答：
1、每期行权价格是否相同？
给员工的价格一般是固定的十几分之一或几十分之一的估值，以激励员工。不随时间和估值调整，每年或推迟行权价格不变以更好激励。
可根据进入时间设定不同批次员工行权价格。
2、行权期限：
员工可暂缓行权，在离职前有足够长的自由选择时间。离职时需执行已成熟期权。
3、员工行权后是否变更为股东？
频繁变动可能导致复杂手续，不建议直接变更；创始人代持或设立合作公司代持较为适宜。