本文是热心会员“tjo097”收集的半年度工作总结（共3篇），以供参阅。
篇1：半年度工作总结
生产部和各车间全力执行公司制定的政策和方针，积极开展生产管理工作，取得了预期效果。现就20PC年度上半年生产部门的工作总结如下：
一、关于生产实施管理
1、整车生产实施
2、内部派工方面：
二、关于生产计划管理与运筹
生产计划是为了实现既定目标对未来一定时期内的工作进行合理安排的活动。它通过合理配置组织拥有的人力、物力和财力，实现组织最终目标。
生产部门主要职能是多样化、快速高效地完成公司下达的各项任务。具有较高可行性的生产计划是各项工作顺利完成的前提。
在20PC年度，生产部门持续推进生产计划管理工作，要求在实施生产之前进行本部门产能负荷分析，结合当前资源情况制定相应滚动计划，以此指导整个生产过程。
本年度我们加强班组建设，强化班组长及班组在生产和人事管理方面的职能。将生产计划贯彻至班组管理层，由班组长将部门计划分解至日滚动甚至工时计划，确保每位员工了解、遵守和执行计划。这种方法使得生产目标更具可操作性，并促进了生产效率和执行力提升。
三、关于生产现场管理
企业的生产过程包括原材料输入、产品输出，在其中发挥着价值生成作用的便是中间环节即生产现场。我们部门的生产现场位于各车间场所，如何提高管理效率一直是我们追求的目标。
16年上半年我们主要从5S管理、质量控制、成本控制以及交期实现等方面着手优化生产现场：
从现场环境和物料整理入手，进行物料、工位、设备等方面的整理清洁工作，并结合工艺路线进一步优化配置，培训员工学习相关指导文件并对车间进行全面优化布局。
2、在当今市场竞争中，产品质量始终是企业关注的焦点之一。提升产品质量不仅有助于建立企业竞争优势，还是增强企业竞争力的重要途径。我们生产部门一直将产品质量置于生产现场管理的核心位置，并强化车间品质管理。我们认真研读质量管理文件，加强工艺文件和工艺卡片的执行，全面实施并控制人员、设备、材料、方法、环境等五个方面的全面质量管理，确保产品质量。同时，在上半年，我们生产部门配合公司职能部门进行ISO9000质量管理体系的内审和修正工作。
3、成本控制是影响产品利润的关键因素，加强成本管理控制至关重要。在上半年，我们生产部门组织各车间深化二级库管理，专人专管物料领用和配送，以杜绝生产过程中的浪费和物料丢失现象。同时，各车间与工艺组紧密合作进行物料出库工作，严格控制产品成本从领料到审核环节。
4、及时交付产品是影响客户满意度的重要条件。接到订单后，我们生产部门根据交付期限制定相应生产计划，并让车间根据总体计划逐步分析、分解。针对薄弱环节重新调整人员、设备和工装布局，提高整体生产环节均衡性，逐步缩短整体生产周期以确保按时交付订单车辆满足客户需求。
四、安全生产管理
安全永远是生产管理的首要任务。如果安全都无法保障，其他一切都将无从谈起。面对多样因素如人员众多、设备繁多、安全隐患频出等情况，尤其需要加强安全生产管理。
根据海因里希法则指出，在每起重大事故背后隐藏着29起轻微事故甚至300件以上险情。因此，在今年我们与安全生产管理办公室密切合作，着重排查和检查安全隐患。各车间设立专职安全员进行安全检查和培训工作，使员工从被动地要我安全转变为主动争取自身安全---我会安全。截止目前为止，在上半年度我们部门未发生任何一起安全事故。
五、班组建设与职能管理
今年我们将班组建设作为重点推进项目来开展。首次提出将生产一线班组长定位为“基层管理者”，强调其角色转变为基层管理者，并赋予更广泛的管理职能包括但不限于生产、计划、人员、安全、质量、成本和交期管理，并培养他们成为具备综合才能的管理型人才。
在上半年度, 我们组织了5课时班组长培训课程, 包括班组长角色定位, 任职要求, 能力培养, 生产计划, 安全管理以及现场管理等内容. 同时向班组长提供学习资料, 增强其自身能力培养及对班组成员的有效管理.
通过班组长培训工作，强化了班组长对自身岗位能力需求的认知，赋予他们更广泛的管理职责，提升了个人素养，为公司的发展提供更好的支持。
六、管理上的不足之处
1、现场管理方面：
现场定置、定点、定容管理尚未完全到位，缺乏对所有物品进行准确的位置管理，只是临时安排一些物品摆放。同时，由于工人的懒散和素质参差不齐，导致作业完成后未能保持场地整洁，仍存在推乱放错位的情况。下一步生产部将协调工艺组建立定置管理图，以便加强巡查，并对未按标准摆放物品的工序进行考核。
2、生产管理方面：
车间级和班组级对生产计划分解落实不够彻底。下一步需要加强车间和班组计划分解及执行情况，并要求车间根据总体生产计划制定具体可行的车间和班组计划，并加强班组计划执行情况。
3、培训方面：
20PC年度对特殊岗位员工进行了理论和技能培训，但在一般岗位培训方面还有欠缺。未来我们部门将根据实际情况开展全岗位技能培训并持续推进。
4、班组建设方面：
已经开始班组建设工作，并明确定义了班组长角色定位和职能划分。生产部将继续监督班组建设工作，并促使各车间将班组建设理念传达给每位员工。
5、信息传递不畅
虽然通过15年XX订单积累了与相关部门信息共享经验，但至今在生产过程中仍出现信息共享不及时问题，导致料到后不能第一时间使用，从而影响总体生产进度。下一步将加强此项管理工作。
七、20PC年度下半年工作规划
1、生产管理目标
根据订单完成年度XX汽车台数目标；整车一次交检合格率≥98%；产品交付及时率≥98%；设备完好率≥98%。
2、加强生产管理队伍建设
a. 设置调度室：处理数据分析、制订计划、监督目标实施等任务，并负责信息收集整理汇报。
b.选拔优秀人才补充到管理岗位，增强覆盖范围与控制力。
c. 深化车间班组建设，发挥班组长管理职能。
3、继续实施专人领用及配送机制，强化成本控制。
在生产部各车间实施物料转运配送制度，与采购部紧密合作，充分发挥物料转运团队和统计员的管理效能。通过优化物料的申请、出库、领用、配送等环节，实现生产成本的有效控制，进而提升产品的利润和市场竞争力。
为了提升产品质量，我们将进一步加强过程检验工作。通过深化产品质量提升工作，并加大过程检验力度，让班组长承担起产品质量第一责任人的角色。赋予班组长更多质量管理权限，建立质量奖励机制和追溯机制，鼓励员工积极参与日常质量管理工作。同时，在各车间、各工序之间建立紧密合作关系，共同把关，共同提高产品质量。
为确保安全生产，我们将深化安全管理工作。与安全生产管理办公室及各车间安全员合作，致力于查找并消除安全隐患点、提高员工安全防护意识、增加劳动防护物品配置、张贴安全警示标语以及规范操作流程。我们将贯彻查保促活动精神，推动安全文明生产工作管理制度化。
以上内容为生产部20PC年度半年度工作总结及下半年工作规划，请您批评指正。
篇2：半年度工作总结
创新与变革：
(一)、智慧管理
在20ss年，我们根据集团智慧管理积分制度，结合公司实际情况，对原有的知识管理推进考核方案进行了调整。新的积分卡更加注重结果量化、过程导向和知识创新。经过近半年的执行，取得了显著效果。
数据展示：
(1)、20ss年集团智慧管理考核积分卡(截至5月)
截至5月份，集团平均得分为87分，其中90分以上的企业达到25家；80分以上的企业达到34家，最低得分为57分；有14家企业并列100分（包括集团职能部门），黄石公司排名第一，华南地区排名第一。与去年同期相比排名提升了43位。
(2)、20ss年集团智慧管理考核——个人积分
员工平均累计积分达到优秀水平，在前列位置。
(3)、20ss年集团智慧管理考核——频道点击
1、全面覆盖培训
在20ss年，我们调整了考核要求，建立以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击量和员工积分，并调整了CKO积分政策。为此，在3月至5月期间对各部门进行相应培训。通过培训使员工了解如何提高积分、推荐内容、评论方法以及审批流程等。各部门在培训后逐渐形成良好的知识管理推进氛围，员工自觉使用知识管理工具并取得令人欣喜的成绩。
2、组建项目小组
3月份设立QC小组，主要探讨“如何提高KM积分卡在集团内的排名”，并开展相关项目研究。4月召开项目启动会议，明确责任人和任务划分。每月回顾总结，并遵循PDCA原则以实现预期目标。通过项目研究，规范了推进要求，并解决了每月存在的问题。
3、迎接集团智慧管理现场审计
3月底，来自集团企划总部的老师刘曾和张宇童进行现场检查评估我司知识管理推进工作。他们高度赞赏了我司在智慧管理方面所取得的成就，并认为我司有多个亮点值得其他兄弟工厂学习借鉴，特别是在流程规范性和效率方面表现突出。本次评估中我司获得99分成绩，并成为首批受评单位之一。
4、参与智慧管理年会，黄石公司大放异彩
4月28日，在上海松江举办了青岛啤酒第二届知识管理精英论坛和QC成果发布会。副总裁姜宏等公司领导以及来自各业务单位和职能部门共200余名知识管理和QC从业者共同参加了这一盛会。
在此次盛会上，黄石公司共获得4项荣誉奖项，在众多参赛者中脱颖而出。
(1)、黄石公司总经理檀总荣获集团“杰出智慧管理领袖”称号（全集团各级工厂和职能部门都可申报该奖项）, 共有6位获奖者;
在本次盛会上，黄石公司斩获集团“知识管理频道经营进步奖”，KM推进团队集体亮相，多次受到好评。特别值得一提的是，黄石公司的KM推进考核细则在知识管理精英论坛上备受集团老师推荐与分享。
此外，个人更是斩获集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。
集团高度赞扬我司的KM推进工作，在交流学习中，其他同门兄弟企业纷纷对我司的考核思路和推进方式表示认同，并给予了充分的肯定。
(二)、现场管理
数据回顾：
1、调整考核思路，纠正部门班组原有的“做多错多”、“职能部门和生产部门考核不公平”等问题;
公司发现20xx年许多员工对6S推进持抵触态度，认为“做得越多错就越多，考核也越严格”。这种情况无形中打击了员工积极性，尤其是生产部员工感觉与卓越无缘，因此放弃努力。针对这一情况，公司于20ss年调整了考核思路，引导员工明确“付出必有回报”的理念。班组培训、自查、及时整改、执行会议决议等要求被纳入考核项目中，摒弃以检查结果为唯一评判标准的模式，使员工真正领悟到“做得多、做得对即可获高分”的道理。
2、规范班组现场管理，激发班组主动性，从被动转变为主动，并持续开展部门自查和班组自查;
各部门根据20ss年制定的推进方向积极展开部门或班组自查活动，每周自查已成为例行操作。各部门均建立以部门负责人和6S推进人员为核心的自查小组，按时审阅上周内未解决问题并监督前期整改事项。各部门或班组6S推进氛围良好,例如综合部小车班主动进行季度现场管理回顾;生产部成品库比去年焕然一新;工程部下设制冷班、配电班、财务收发中心等区域现场井然有序,被评为“现场管理典范”;各班组会议学习现场管理促进技巧,检视存在问题。
3、“示范点”、“现场亮点”引领全面提升员工积极性。
公司月度审核下, 部门积极汇报, 各单位纷纷创建实证示范点,如包装生产统一规范且有序, 工程锅炉班小型革新改造, 人力资源物品定置化管理等。 班组示范点及亮点宣传有效地促进了单位管理水平,提升了职员积极性。
4、引入 “优秀现场管理单位流动红旗” 和 “警示旗(蓝旗)” 管理策略, 激励单位追求先进。
(三)、包装有效工时
数据回顾：
1、设立“包装有效工时”项目攻关小组，围绕任务展开项目攻关。3月启动“包装有效工时”QC项目小组，成员跨越生产、人力资源和包装部门。每月举办小组活动，定期回顾和总结当月推进工作，并解决潜在问题。
2、包装部营造浓厚的“有效工时”氛围，班组长学习公司最新的统计方法，将有效工时数据评比运用到包装班组中，让每位班组成员每周都能查看有效工时数据。
3、引导生产以有效工时管理工具指导包装开展生产。根据生产部的计划，利用工时统计方法引导生产，包装部门领导一致支持实行“三班倒”生产。与去年同期相比，产销量增加了，同时减少了生产人员数量，成功实现了“减员增效”的目标。
四、E-HR人事信息管理
E-HR人事信息管理是20ss年新增的职责，经过半年的学习和实际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。
1、员工可以自主查询信息。
2、积极学习新的操作手册，保持月度ERP系统的正常维护，在集团月度审核中没有出现异常情况。
3、参加华南区域ERP人事薪酬管理培训，并取得优异考试成绩，顺利获得结业证书。
二、上半年存在不足之处：
1、缺乏深入一线了解基础工作情况。对基层员工需求的了解不够充分，无法及时获取相关情报。
2、管理缺乏果断性。主要表现在考勤管理方面存在滞后问题，导致迟到和早退现象频发。
3、对精细化管理理念和方法认识不够深入。未完全掌握集团推崇的优秀管理工具，并未深入研究理解。例如对集团包装有效工时理念认知不够深刻，导致HR绩效考核多次失分。
4、仍有提升空间的学习能力。视野较为狭窄，个人素养与所任职岗位之间存在一定距离，不利于正常工作展开。
5、现场管理检查力度尚待加强，常见问题反复出现，并未及时跟进整改非符合项，部门间沟通还需进一步加强。
三、下半年工作计划：
1、知识管理
(1) 完善知识管理月度审核清单, 整理各部门日常文档, 建立KM文档上传档案, 按期查核文档上传及时性.
(2) 着手建设总经理特殊门户. 积极争取集团资源, 力争成为首批试点单位, 为公司高管打造专属KM门户.
(3) 进一步完善审批流程.
(4) 推进网上调查, 时间管理模块.
我们的目标：汲取先进厂房经验, 打造出色知识管理团队, 努力使其跻身集团前12名.
2、现场管理
在旺季持续展开全面检查，不断寻求创新。
通过培训部门的6S专员，提升他们的检查能力。
制定办公室和生产班组现场管理示范图，并要求管理人员按照标准进行对比。
有效地管理工时：
优化班组的有效工时评比制度，激发员工的积极性。
规范员工考勤管理流程，统计数据并加强班组长对有效工时的理解。
推进E-HR人事信息管理：
维护员工照片信息；
根据集团要求更新培训等特殊信息；
学习并掌握薪酬管理模块操作方法。
篇3：半年度工作总结
在即将到来的20xx年度公司营销岁月中，市场部将持续升级和完善市场研究工作职责与框架，以实现更深入、更精细化的发展，同时在找准自身定位的基础上充分发挥应有的作用。
本人对于17年上半年的工作设想主要围绕以下几个方面展开：
(一)提升和丰富市场部已有的市场研究内容和架构。
目前市场部的市场研究工作除了针对项目进行具体市调报告外，还包括定期销售分析报告、主要城市月度市场研究报告、特定企业专题研究报告等。未来可以适时扩展研究领域和范围，增加全国房地产定期研究报告、特定产品定期研究报告、推广媒体定期研究报告等形式。将研究范围从项目所在区域和主要城市扩大至全国范围，将研究层面从项目和宏观市场延伸至产品和营销推广等多个层面。
(二)扩大专题研究的内容和深度。
目前市场研究主要集中在行业宏观政策、销售市场、土地市场等方面。未来应该向产品、营销推广策略及手法、客户需求等专题进行更深入分类研究。
(三)拓展咨询顾问的工作领域。
除了为领导提供专业市场研究建议外，还应该积极参与新项目前期的市场定位、产品规划、项目营销策略、推广策略以及销售执行等方面，提出系统性专业建议。为领导决策提供必要的前瞻性意见，降低后期销售压力，尽量避免重复性错误和问题。同时，在整个项目周期中提供全方位支持，包括拿地阶段、前期立项规划设计阶段、中期施工至开盘阶段以及后期销售阶段，提供区域研究、产品可行性研究、市场预测和销售分析等各个层面的专业支持。